Artikel » Lawson zoekt heil in focus

Als je Lawson-ingewijden vraagt hoe ze hun organisatie zouden beschrijven, volgt er steevast een drieledig antwoord: Lawson focust op specifieke industrieën, op innovatie en op een verschillende klantenervaring. Hoe we dat laatste moeten interpreteren, vertelt Harry Debes: “We maken ons beschikbaar voor onze klanten, zodat we van hen input kunnen krijgen. Dat is gemakkelijker als je 4.000 klanten hebt dan wanneer je 40.000 klanten hebt. Je kunt toch ook niet zeggen dat de winkelervaring bij Wal-Mart dezelfde is als bij een gespecialiseerde schoenenwinkel?”

BL: Lawson moet dus klein blijven als het de onderscheidende klantenervaring wil blijven bieden.
Harry Debes: “Ik denk dat als we blijven groeien het inderdaad een uitdaging zal zijn om dezelfde relatie met onze klanten te behouden. Toch voor het topmanagement. Maar openstaan voor je klanten is ook een bepaalde cultuur binnen je organisatie. Onze missie bestaat erin klanten sterker te maken. Wij gaan altijd uit van het standpunt van de klant.”

BL: Een boodschap die niet verschilt van die van andere middelgrote softwareleveranciers.
H. Debes: “Ik zeg niet dat wij het warme water hebben uitgevonden. Als je niet de middelen van de grote softwarehuizen hebt, moet je meer gefocust zijn. Natuurlijk, vergeleken met SAP en Oracle zijn we klein, maar eigenlijk zijn we groter en financieel sterker dan de meeste van onze klanten. In het verleden dacht men dat Lawson en Intentia het niet zouden maken (nvdr: Lawson nam Intentia in 2005 over). Dat staat vandaag buiten kijf. Wij zijn aanwezig in veertig landen en onze omvang is op enkele jaren tijd meer dan verdubbeld. Tijdens het laatste fiscale boekjaar, afgesloten in mei 2008, had Lawson 852 miljoen dollar (660 miljoen euro) aan inkomsten.”

BL: In eerdere interviews met Business Logistics gaven jullie aan dat er nog acquisities zouden volgen. Is dat nog altijd het plan?
Dean Hager: “We houden de markt in de gaten, maar we hebben nog niet echt een organisatie gevonden waar we een deal mee kunnen of willen sluiten. Niet dat er geen goede producten op de markt zijn. Het is gewoon niet zo evident om met beide partijen tot een consensus te komen. En je moet iets vinden dat interessant is om over te nemen, want we doen enkel acquisities om de oplossingen te verbeteren, niet om op onderhoudscontracten te teren.”

Zes keer focussen

Lawson heeft twee productlijnen: S3, de oplossingen die voortkomen uit het oorspronkelijke Lawson en M3, de oplossingen van het voormalige Intentia. De S3-productlijn focust op de gezondheids- en publieke sector. De M3-productlijn richt zich op vier verticale markten, met name de mode-industrie, de voedings- en drankenindustrie, de distributiesector en de markt van diensten op het vlak van uitrusting en de verhuring van werkmateriaal. Die laatste markt is een nieuwe sector waarop Lawson zich toelegt. Waarom Lawson die aan zijn doelgroep toevoegt?
D. Hager: “Het is een interessante sector omdat het een markt is waar verschillende spelers geregeld samenkomen. Bovendien zijn er weinig softwareoplossingen die zich specifiek op die markt richten. Neem nu het dealernetwerk van Caterpillar. Het businessmodel van de distributeurs van Caterpillar bestaat voornamelijk uit het aanbieden van diensten en het verhuren van materiaal. En het is een echt netwerk. Als er één speler uit het netwerk onze oplossing koopt, kan dat een kettingreactie uitlokken.”

BL: Vooralsnog worden de S3-tools hoofdzakelijk in de thuisbasis van Lawson – de Verenigde Staten – aangeboden. Wanneer krijgt S3 vaste voet in Europa?
D. Hager: “De publieke sector en de gezondheidszorg zijn sectoren die erg landgebonden zijn. We moeten heel goed kiezen in welke landen we de oplossingen lanceren, afhankelijk van het model dat ze voor de beide sectoren hanteren. In de VS staan we erg sterk in de gezondheidssector. Het is dan ook de eerste markt die we met S3 ook buiten de VS willen bespelen. Sinds kort hebben de ziekenhuizen in het Verenigd Koninkrijk meer eigen zeggingskracht en wordt de band met de overheid er kleiner. We zullen dus proberen daar onze S3-oplossing te lanceren, alsook in Dubai. Daarnaast kijken we naar Frankrijk, specifiek met de Human Capital Management oplossingen die we hebben.”

SaaS is niet de toekomst

Toen Oracle in 2005 PeopleSoft opkocht en daarmee de wereldleider voor HR-oplossingen opslorpte, besliste het management van Lawson dat de tijd rijp was om een geïntegreerde Human Capital Management (HCM) oplossing uit te bouwen. Gedurende 2,5 jaar ontwikkelde Lawson de oplossing en koos daarbij in eerste instantie voor een Software as a Service (SaaS)-model om de oplossing uit te rollen. Niet geheel volgens de verwachtingen van de Lawson-klanten.
H. Debes: “Al onze grote klanten zeiden dat als we onze HCM-oplossing als SaaS-model in de markt duwden, ze de oplossing niet zouden kopen. Daarop besloten we de tool zowel on demand als on promise aan te bieden. En wat zien we vandaag? Tot nu toe koos elke klant voor het traditionele licentiemodel.”

BL: Is SaaS overroepen?
H. Debes: “Mijn persoonlijke mening is – en die wordt zeker niet door iedereen gedeeld – dat SaaS de volgende jaren stilletjes zal uitdoven. De aandelen van hoogvliegers zoals Salesforce.com zijn het voorbije boekjaar serieus in waarde gedaald. De reden is dat ze de helft van hun omzet gebruiken voor verkoop en marketing. Als je strategie gebaseerd is op hypergroei in een markt waar het aankoopgedrag vertraagt, ben je gezien. Ik denk dat het hun strategie was overgenomen te worden door Oracle of SAP, maar deze twee spelers hebben intussen hun eigen oplossingen. Of neem nu NetSuite. Het softwarehuis vierde onlangs zijn tiende verjaardag, maar verliest elk jaar ongeveer een kwart van zijn omzet. Mocht Lawson elk jaar een kwart van zijn omzet verliezen, dan zou iedereen moord en brand schreeuwen, maar aanbieders van on demand oplossingen mogen het zich blijkbaar wel permitteren.”

BL: Maar het geld raakt op een bepaald moment op.
H. Debes: “Inderdaad. Bij het SaaS-model duurt het veel te lang voordat je winst kunt maken. Naar schatting moet een klant ongeveer vier jaar bij dezelfde leverancier een on demand oplossing huren, voordat de leverancier de initiële investeringen in het klantspecifiek maken van de oplossing terugverdient. Wat als de klant vroegtijdig van softwarepartner verandert? Er is geen enkele relatie tussen klant en leverancier. En hoe meer je verkoopt, hoe hoger je initiële kosten. Maar laten we de hand ook in eigen boezem steken: we dachten eveneens dat SaaS ging aanslaan. Op een gegeven moment kregen we de voorspellingen voor de volgende drie jaar: als we onze oplossingen on demand zouden verkopen, betekende dat een verlies van tien tot vijftien miljoen euro per jaar. Gelukkig zijn onze klanten niet op de SaaS-kar gesprongen!”

BL: Lawson zal dus niet in andere SaaS-oplossingen investeren?
H. Debes (ontwijkend): “Wij hebben SaaS niet gepromoot, enkel beschikbaar gemaakt. SAP heeft iedereen verteld hoe goed hun on demand oplossing SAP Business ByDesign zou zijn. Tot een jaar geleden hadden ze er de mond van vol, maar nu blijft het opvallend stil rond hun SaaS-aanbod. Ze hebben de release ervan ook vertraagd. Weet je waarom? Ze weten niet hoe ze er geld mee kunnen verdienen. Ik ben trouwens niet de enige die zo over SaaS denkt. Larry Ellison (nvdr: CEO van Oracle) zegt dat hij er de logica niet van begrijpt. Dat terwijl hij aandelen heeft van onder meer NetSuite.”

BL: Als SaaS niet de toekomst is, wat is de toekomst dan wel?
H. Debes: “Het komt altijd neer op het verbeteren van de productiviteit van de eindgebruikers. De trend is dezelfde, alleen is de invulling verschillend. Eerst was supply chain management de trend, dan CRM, dan BI en vandaag is het HR. Veel grote onafhankelijke CRM- en BI-leveranciers vind je vandaag niet meer. Dezelfde consolidatie zullen we zien in de HR-markt. Van zodra er specifieke oplossingen worden ontwikkeld, krijg je problemen met interfaces. Dat is trouwens het grootste probleem van de CIO vandaag. Naar schatting gaat zo’n zeventig procent van hun budget op aan het integreren van verschillende oplossingen. Dus grote softwareleveranciers proberen zo snel mogelijk succesvolle specifieke oplossingen op te kopen en in hun pakket te integreren. Zo is het in het verleden met CRM en BI gegaan en zo zal het ook met HR gaan.”